Hacked By XwoLfTn – Tunisian Hacker
The Learning Organization
The ‘learning organization’ has its origins in companies like Shell, where Arie de Geus described learning as the only sustainable competitive advantage. The Learning Organization is seen as a response to an increasingly unpredictable and dynamic business environment. Here are some definitions by key writers:
“The essence of organisational learning is the organization’s ability to use the amazing mental capacity of all its members to create the kind of processes that will improve its own” (Nancy Dixon 1994)
“A Learning Company is an organiaation that facilitates the learning of all its members and continually transforms itself” (M. Pedler, J. Burgoyne and Tom Boydell, 1991)
“Organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to learn together” (Peter Senge, 1990)
We have drawn on these and more to develop a definition to help guide managers wanting to develop LO capabilities:
Learning organizations are those that have in place systems, mechanisms and processes, that are used to continually enhance their capabilities and those who work with it or for it, to achieve sustainable objectives – for themselves and the communities in which they participate.
The important points to note about this definition are that learning organizations:
- Are adaptive to their external environment
- Continually enhance their capability to change/adapt
- Develop collective as well as individual learning
- Use the results of learning to achieve better results
Why the Interest in ‘Learning Organizations’?
Basically, it’s the search for the (unattainable) Holy Grail. Companies are seeking to improve existing products and services (continuous improvement), and innovation (breakthrough strategies). This has resulted in a plethora of initiatives such as TQM (Total Quality Management) and BPR (Business Process Reengineering). But companies are finding that such programmes succeed or fail depending on human factors, such as skills, attitudes and organisational culture. It also appears that many implementations are geared to highly specified processes, defined for anticipated situations. The current interest in the ‘learning organisation’ stems from the recognition that these initiatives, by themselves, often do not work. Something more is needed to:
- Cope with rapid and unexpected changes where existing ‘programmed’ responses are inadequate
- Provide flexibility to cope with dynamically changing situations
- Allow front-line staff to respond with initiative based on customer needs vs. being constrained by business processes established for different circumstances
As various management writers put it:
“Organisations must develop a capacity for fast-paced innovation.. learn to love change” (Peters)
“As the competitive environment becomes more complex and variegate, the need for greater genetic variety – a broader range of managerial beliefs, and a greater repertoire of managerial actions – grows apace” (Hamel and Prahaled).
“Top companies seem to organise around people ..honouring these needs – feeling of control, something to believe in, challenge, lifelong learning, recognition” (Waterman)
With the pace of change ever quickening, the need to develop mechanisms for continuous learning and innovation is greater than ever.
Types of Learning
A learning organization is not about ‘more training’. While training does help develop certain types of skill, a learning organisation involves the development of higher levels of knowledge and skill. We have developed a 4-level model:
Level 1.- Learning facts, knowledge, processes and procedures. Applies to known situations where changes are minor.
Level 2.- Learning new job skills that are transferable to other situations. Applies to new situations where existing responses need to be changed. Bringing in outside expertise is a useful tool here.
Level 3 – Learning to adapt. Applies to more dynamic situations where the solutions need developing. Experimentation, and deriving lessons from success and failure is the mode of learning here.
Level 4 – Learning to learn. Is about innovation and creativity; designing the future rather than merely adapting to it. This is where assumptions are challenged and knowledge is reframed.
Furthermore this model (or adaptation of it) can be applied at three levels – to the learning of individuals, of teams and of organisations. Organizations that achieve learning to Level 4 will “reinvent not just their organization but their industry” (Hamel and Prahaled in Competing for the Future)
Characteristics of a Learning Organisation
Observation and research identifies four types of factor:
Learning Culture – an organizational climate that nurtures learning. There is a strong similarity with those characteristics associated with innovation.
Processes – processes that encourage interaction across boundaries. These are infrastructure, development and management processes, as opposed to business operational processes (the typical focus of many BPR initiatives).
Tools and Techniques – methods that aid individual and group learning, such as creativity and problem solving techniques.
Skills and Motivation – to learn and adapt.
Here are some additional points on the first three of these.
- Future, external orientation these organisations develop understanding of their environment; senior teams take time out to think about the future. Widespread use of external sources and advisors e.g. customers on planning teams.
- Free exchange and flow of information – systems are in place to ensure that expertise is available where it is needed; individuals network extensively, crossing organisational boundaries to develop their knowledge and expertise.
- Commitment to learning, personal development – support from top management; people at all levels encouraged to learn regularly; learning is rewarded. Time to think and learn (understanding, exploring, reflecting, developing)
- Valuing people – ideas, creativity and “imaginative capabilities” are stimulated, made use of and developed. Diversity is recognised as a strength. Views can be challenged.
- Climate of openness and trust – individuals are encouraged to develop ideas, to speak out, to challenge actions.
- Learning from experience – learning from mistakes is often more powerful than learning from success. Failure is tolerated, provided lessons are learnt (“learning from fast failure” – Peters).
Key Management Processes
- Strategic and Scenario Planning – approaches to planning that go beyond the numbers, encourage challenging assumptions, thinking ‘outside of the box’. They also allocate a proportion of resources for experimentation.
- Competitor Analysis – as part of a process of continuous monitoring and analysis of all key factor in the external environment, including technology and political factors. A coherent competitor analysis process that gathers information from multiple sources, sifts, analyses, refines, adds value and redistributes is evidence that the appropriate mechanisms are in place.
- Information and Knowledge Management – using techniques to identify, audit, value (cost/benefit), develop and exploit information as a resource (known as IRM – information resources management); use of collaboration processes and groupware e.g. Lotus Notes, First Class to categorise and share expertise.
- Capability Planning – profiling both qualitatively and quantitatively the competencies of the organisation. Profiling these on a matrix can be helpful to planning adjustment:
- Team and Organisation development – the use of facilitators to help groups with work, job and organisation design and team development – reinforcing values, developing vision, cohesiveness and a climate of stretching goals, sharing and support
- Performance Measurement – finding appropriate measures and indicators of performance; ones that provide a ‘balanced scorecard’ and encourage investment in learning (see, for example, Measuring Intellectual Capital).
- Reward and Recognition Systems – processes and systems that recognize acquisition of new skills, team-work as well as individual effort, celebrate successes and accomplishments, and encourages continuous personal development.
Tools and Techniques
Too numerous to cover in detail, but include a wide range of learning and creativity skills in the following groups:
- Inquiry – interviewing, seeking information
- Creativity – brainstorming, associating ideas
- Making sense of situations – organising information and thoughts
- Making choices – deciding courses of action
- Observing outcomes – recording, observation
- Reframing knowledge – embedding new knowledge into mental models, memorizing
Collective (i.e. team and organizational) learning require skills for sharing information and knowledge, particularly implicit knowledge, assumptions and beliefs that are traditionally “beneath the surface”. Key skills here are:
- Communication, especially across organisational boundaries
- Listening and observing
- Mentoring and supporting colleagues
- Taking a holistic perspective – seeing the team and organisation as a whole
- Coping with challenge and uncertainty
Many (but not all) of these will be found described in The Fifth Discipline Fieldbook by Peter Senge et. al. The five disciplines are Personal Mastery, Systems Thinking, Team Learning, Shared Vision, Mental Models. Another useful source is Techniques for Structured Problem Solving by Arthur B. van Gundy.
Inhibitors to becoming a Learning Organization
These are some of the most common obstacles to becoming a learning organization:
- operational/fire fighting preoccupation – not creating time to sit back and think strategically
- too focused on systems and process (e.g. ISO9000) to exclusion of other factors (bureaucratic vs. thinking)
- reluctance to train (or invest in training), other than for obvious immediate needs
- too many hidden personal agendas
- too top-down driven, overtight supervision = lack of real empowerment
Getting Started
As with many ‘interventions’, there are many good places to start, depending on the specific context. Some ones often recommended are:
- Start at the top – helpful to give an impetus
- Start with a chronic problem – always a good place to get the thinking caps on
- Initiate a Task Force – a common response, but they will need drive and vision
- Start with an Organizational Diagnosis – the HR consultants favour this one!
- Link to an existing process or initiative – go where there is existing energy
- Review existing systems and processes – an audit to identify a ‘capability’ gap
- New Product Development
We particularly favour the latter. It is tangible, is an opportunity to be innovative, and needs a lot of ‘boundary crossing’ to succeed. It draws on many of the processes, tools and techniques to become effective at learning.
It is our belief that many learning organization initiatives are high-jacked by the HR function or outside specialists. This should not be the case. Developing a learning organization is about doing it from within and taking a holistic systems perspective. MIS departments and IS professionals have a major contribution to make.
- they have a systems approach and mind-set: a strong background in logical methods and process and are generally capable of developing creative solutions and holistic views.
- they often provide some of the best project managers within an organisation, capable of co-ordinating multiple activities across several functions and involving significant change in work processes.
- an information infrastructure that enables information flows, including networked connections between internal systems and access to external networks and databases
- likely to be “early adopters” of important learning enabling technologies, such as groupware, computer conferencing, videoconferencing, Internet exploration, multimedia
- have systems integration knowledge, essential aspect of making efficient connections between information, and more importantly knowledge
In conjunction with library Information services function they play a key part in the management of information and knowledge resources Providing the systems and processes for the management of knowledge and flow of information is, we believe, a crucial and underrated aspect of the learning organisation, , using techniques such as IRM – Information Resources Management.
The challenge facing managers today is to make the effort needed to learn some of the new skill and techniques, and to put in processes that engage their workforce in programmes of continuous capability development. Learning should be integrated into the doing, as part and parcel of everyday work. It should also be energising, stimulating and fun. Getting the best out of everybody, including yourself to meet the challenges ahead.
Source : http://www.skyrme.com/insights/3lrnorg.htm
Posted in Artikel
Leave a comment
Knowledge Management and Business Intelligence
Many confuse knowledge management (KM) with business intelligence (BI). According to a survey by OTR consultancy, 60% of consultants did not understand the difference between the two. Gartner clarifies this by explaining business intelligence as a set of all technologies that gather and analyze data to improve decision making. In business intelligence, intelligence is often defined as the discovery and explanation of hidden, inherent, and decision-relevant contexts in large amounts of business and economic data.
Knowledge management is described as a systematic process of finding, selecting, organizing, distilling and presenting information in a way that improves an employee’s comprehension in a specific area of interest. Knowledge management helps an organization to gain insight and understanding from its own experience. Specific knowledge management activities help focus the organization on acquiring, storing and utilizing knowledge for such things as problem solving, dynamic learning, strategic planning and decision making.
Conceptually, it is easy to comprehend how knowledge can be thought of as an integral component of business intelligence and, hence, decision making. I argue that knowledge management and business intelligence, while differing, need to be considered together as necessarily integrated and mutually critical components in the management of intellectual capital.
Knowledge management has been defined with reference to collaboration, content management, organizational behavioral science and technologies. KM technologies incorporate those employed to create, store, retrieve, distribute and analyze structured and unstructured information. Most often, however, knowledge management technologies are thought of in terms of their ability to help process and organize textual information and data so as to enhance search capabilities and to garner meaning and assess relevance so as to help answer questions, realize new opportunities and solve current problems.
In most larger firms, there is a vast aggregation of documents and data, including business documents, forms, databases, spreadsheets, email, news and press articles, technical journals and reports, contracts, and web documents. Knowledge and content management applications and technologies are used to search, organize and extract value from these information sources and are the focus of significant research and development activities.
Business intelligence has focused on the similar purpose, but from a different vantage point. Business intelligence concerns itself with decision making using data warehousing and online analytical processing (OLAP) techniques. Data warehousing collects relevant data into a repository, where it is organized and validated so it can serve decision-making objectives. The various stores of the business data are extracted, transformed and loaded from the transactional systems into the data warehouse. An important part of this process is data cleansing where variations in data schemas and data values from disparate transactional systems are resolved. In the data warehouse, a multidimensional model can then be created which supports flexible drill down and roll-up analyses. Tools from various vendors provide end users with query capabilities and a front end to the data warehouse.
Some researchers see knowledge management as an element of business intelligence. They argue that KM is internal-facing BI, sharing the intelligence amongst employees about how to effectively perform the variety of functions required to make the organization go. Hence, knowledge is managed using many BI techniques. Others contend that a ”true” enterprise-wide knowledge management solution cannot exist without a BI-based metadata repository. They believe that a metadata repository is the backbone of a KM solution. That is, the BI metadata repository implements a technical solution that gathers, retains, analyzes and disseminates corporate ”knowledge” to generate a competitive advantage in the market. This intellectual capital (data, information and knowledge) is seen as both technical and business-related.
Other researchers note that many people forget that the concepts of knowledge management and business intelligence are both rooted in pre-software business management theories and practices. They claim that technology has served to cloud the definitions. Defining the role of technology in knowledge management and business intelligence – rather than defining technology as knowledge management and business intelligence – is seen as a way to clarify their distinction.
The attraction of business intelligence is that it offers organizations quick and powerful tools to store, retrieve, model and analyze large amounts of information about their operations and, in some cases, information from external sources. Vendors of these applications have helped other companies and organizations increase the value of the information that resides in their databases. Using the analysis functions of business intelligence, firms can look at many aspects of their business operation and identify factors that are affecting its performance.
However, the Achilles’ heel of business intelligence software is its inability to integrate non-quantitative data into its data warehouses or relational databases, its modeling and analysis applications, and its reporting functions. To examine and analyze an entire business and all of its processes, one cannot rely solely on numeric data. Indeed, estimates from various sources suggest that up to 80% of business information is not quantitative or structured in a way that can be captured in a relational database. There is too much verbal or documented information that is unstructured or semi-structured information and, hence, not well suited to the highly structured data requirements of a database application.
BI systems are becoming increasingly more critical to the daily operation of organizations. Data warehousing can be used to empower knowledge workers with information that allows them to make decisions based on a solid foundation of fact. However, oftentimes only a fraction of the needed information exists on computers; the vast majority of a firm’s intellectual assets exist as knowledge in the minds of its employees. Researchers now argue that what is needed is a new generation of knowledge-enabled systems that provide the infrastructure needed to capture, cleanse, store, organize, leverage and disseminate not only data and information, but also information and knowledge that is less easy to codify. That is, systems should be designed that provide a unified communications platform for sharing tacit and explicit knowledge derived from BI and KM systems. In these systems, data, documents, stories, videos, knowledge experts and decision models can be identified, mapped and targeted to address new situations.
BI activities should provide knowledge improvement. This means that the effectiveness of business intelligence should measured based on how well it promotes and enhances knowledge, how well it improves the mental model(s) and understanding of the decision maker(s), and how well it improves decision making and, hence, firm performance. Business intelligence should therefore be viewed as an integral part of KM. This in no way diminishes the importance of BI activities. Rather, it simply places business intelligence into a larger organizational context – BI is one of the many knowledge-based activities creating intellectual capital that can be exploited by a firm.
Source : http://www.b-eye-network.com/view/7621
Posted in Artikel
Leave a comment
Menjaga Keutuhan DNA Perusahaan
KOMPAS.com – Sungguh luar biasa keberanian yang dilakukan oleh Jeff Bezos. Ada apa? Beberapa waktu lalu, Amazon.com, yang dipandang sebagai salah satu perusahaan dengan layanan pelanggan terbaik di Internet, tanpa meminta ijin pemilik buku, menghapus buku 1984 dari perangkat Kindle yang sudah dipegang oleh ratusan pelanggan setianya.
Untuk menjaga kredibilitas perusahaan yang dinobatkan oleh BusinessWeek sebagai #1 Customer Service Champ, Jeff Bezos , sang CEO, bahkan harus secara pribadi klarifikasi dan meminta maaf kepada seluruh pelanggannya. Dalam pernyataannya, Bezos bahkan mengakui bahwa tindakan mereka adalah “bodoh, tanpa pemikiran panjang, dan sangat tidak sesuai dengan dasar-dasar perusahaan”, disebutkan pula bahwa kejadian tersebut “sepenuhnya karena kesalahan” Amazon.com dan bahwa mereka “layak” mendapat semua kritikan masyarakat.
Jeff Bezos sadar bahwa hanya dengan cara seperti itulah Amazon.com dapat tetap menjaga autentisitas DNA-nya yang berdasarkan pada layanan yang terbaik. Tanpa permintaan maaf yang gamblang dan tidak terkesan mencari-cari pembenaran seperti itu, pembeli tidak akan percaya lagi pada Amazon.com. Meskipun kejadian tersebut sedikit banyak memberi dampak negatif pada perusahaan, secara financial maupun reputasi, namun DNA-nya tetap utuh. Dan kedepannya, saat perusahaan ini mencoba melakukan codification, pelanggannya akan tetap mengapresiasinya.
Facebook juga sempat terpaksa mengambil langkah drastis saat kredibilitasnya terancam. Awalnya tidak ada yang terlalu peduli saat Facebook merubah ketentuan layananya pada Februari tahun ini. Namun setelah seorang blogger mempelajari dengan teliti ketentuan tersebut, kritik bertubi-tubi berdatangan dari seluruh penggunanya karena dalam ketentuan tersebut Facebook pada dasarnya menyatakan bahwa semua konten yang di upload penggunanya dapat digunakan oleh Facebook “untuk apapun juga, selamanya”. Dalam kasus ini, selain mengeluarkan permintaan maaf pribadi dari Mark Zuckerberg, Facebook bahkan mengimplementasikan sistem baru dimana semua perubahan ketentuan harus melewati proses voting oleh penggunanya. Semua ini demi menjaga keutuhan DNA perusahaan.
Dua kasus tersebut memperlihatkan bahwa di era New Wave ini, menjaga kredibilitas tidak cukup lagi diserahkan kepada Corporate PR atau Juru Bicara resmi perusahaan. Pelanggan hanya akan mengapresiasi pernyataan yang bersifat otentik, pribadi, dan langsung. Kalau memang perlu, seperti terlihat di atas, pernyataan dilakukan oleh pimpinan teratas dan pendiri perusahaan. Ini memang tidak mudah dilakukan, apalagi bagi perusahaan besar yang memiliki berbagai sistem dan prosedur birokratis. Tapi inilah tuntutan dunia yang sudah berubah.
Menjaga kredibilitas di era Legacy bisa dikatakan relatif lebih mudah karena waktu itu belum ada teknologi Web 2.0 dan belum ada kekuatan baru berwujud connector di dunia online dan offline. Di era Legacy seperti ini, menjaga kredibilitas dan integritas mudah dilakukan selama apa yang Anda janjikan dipenuhi oleh diferensiasi yang solid.
Tapi dunia pemasaran sudah berubah dari Legacy ke New Wave. Di dunia yang baru ini pemasar perlu berkerja ekstra keras untuk menjaga kredibilitas produk, merek, dan perusahaannya. Di dunia yang datar ini, pemasar tidak hanya diserang oleh pesaing, tapi juga konsumen, dan para change agents. Berbagai bentuk opini yang mereka keluarkan lewat media jejaring sosial, bisa dengan mudah mempengaruhi konsumen lain untuk mendapatkan persepsi yang salah tentang Anda.
Konsumen di era New Wave ini semakin komunal dan semakin pula terbuka. Mereka secara kolektif dapat mengatakan apa adanya tentang sebuah produk, merek, atau perusahaan, baik itu tentang Anda atau pesaing Anda. Isu-isu negatif (yang dikembangkan secara horizontal) tentang Anda, sudah semakin tidak mempan lagi di-counter lewat pendekatan vertikal. Konsumen sudah semakin susah untuk dibujuk secara vertikal dan top-down. Mereka ’lebih senang’ dipengaruhi secara horisontal oleh orang-orang lain.
Langkah strategik untuk menjaga kredibilitas perusahaan adalah lewat komunitas. Karena dengan bergabung dan menghorisontalkan diri dengan komunitas konsumen, pemasar tidak lagi bekerja sendiri dan mendapatkan dukungan untuk menjaga dan melindungi kredibilitasnya di pasar.
Tapi seperti yang sudah sering dikatakan, tidak semua perusahaan memiliki privilege dapat dibela oleh komunitas konsumen seperti ini. Mereka yang didukung oleh basis komunitasnya adalah mereka yang punya karakter dan otentisitas yang jelas dan telah mengakar sampai ke tingkat DNA-nya.
Untuk hal ini, di satu sisi, pemasar harus senantiasa mengklarifikasi keberadaan, kehadiran, dan reason for being-nya pemasar di tengah komunitas konsumen. Di sisi lain, komunitas konsumen juga dapat merasakan bahwa keberadaan perusahaan di sana memang betul-betul sincere, tidak dibuat-buat, dan bermanfaat bagi semua.
Seperti yang dikatakan sebelumnya di era New Wave, yang menjadi nyawanya perusahaan adalah codification dari DNA-nya. Kode DNA ini adalah yang dicari konsumen. Karena mereka pada akhirnya akan melihat sejauh mana authenticity dari sebuah produk, merek, atau perusahaan. Jika pelanggan mempersepsi apa yang pemasar tawarkan ke mereka sebagai tiruan atau palsu, pemasar akan kehilangan kredibilitas, pelanggan, dan pada akhirnya penjualan pun akan turun.
Di dunia yang serba horisontal seperti sekarang, peluang menjadi tidak terbatas dan terbuka bagi setiap orang. Pesaing bisa bermunculan kapan saja dengan keunggulan-keunggulan yang mirip dengan yang kita miliki. Menonjolkan diferensiasi dan keunikan menjadi tidak cukup, karena yang perlu ditonjolkan adalah kode DNA kita yang betul-betul otentik dan tidak bisa ditiru oleh para pesaing. Dengan demikian, kita tidak hanya di-respect oleh komunitas kita, namun juga dapat menjaga kredibilitas, integritas, dan otentisitas karakter merek kita.
Source : http://bisniskeuangan.kompas.com/read/xml/2009/10/06/08100642/menjaga.keutuhan.dna.perusahaan
Pembahasan :
Knowledge management yang dibahas dalam artikel ini adalah bagaimana cara sebuah perusahaan menghandle complain dari para Customernya,bagaimana cara Mereka bertahan dalam menghadapi persaingan yang ada serta pengaruh seorang Customer terhadap Customer lainnya terhadap suatu barang/produk yang dipasarkan.
Dewasa ini pemasaran atas suatu produk tidak mutlak harus dilakukan melalui media massa maupun iklan yang dipasang di web. Salah satu pemasaran yang jitu dalam memasarkan suatu produk adalah melalui mulut ke mulut. Seorang Costumer akan mengpromosikan suatu produk secara tidak langsung ke Costumer lainnya jika Mereka merasa puas terhadap produk tersebut.Begitu pula sebaliknya. Jika Mereka tidak merasa puas dengan produk tersebut, Mereka tidak akan merekomendasi produk tersebut untuk digunakan. Karena Mereka beranggapan mutu dan kualitas produk kurang bagus.
Oleh karena itu, sebuah perusahaan hendaknya lebih memperhatikan kualitas dan mutu daripada produk Mereka. Disamping itu, sebaiknya produk yang Mereka hasilkan memiliki ciri khas tersendiri sehingga mudah dikenal oleh para Costumernya.
Posted in Case Knowledge Management
Leave a comment
From Competition to Coopetition
Terkadang kompetitornya kompetitor Anda adalah sekutu yang stratejik untuk diajak kompromi. Di akhir juli lalu, berita mengenai beraliansinya Microsoft dengan Yahoo untuk melawan Google akhirnya terkuak. Microsoft telah lama tertarik untuk membeli Yahoo, karena perusahaan yang didirikan oleh Bill Gates ini ingin membesarkan mesin pencarian dan pasar iklan berdasarkan pencarian. Search engine yang ia miliki selama ini, seperti MSN dan Windows Live, masih jauh dari harapan untuk bisa melawan Google.
Keinginan Microsoft masuk ke pasar search engine semakin menjadi-jadi, mengingat gerak-gerik Google terus mengancam pasar yang notabenenya menjadi domain Microsoft. Dengan diluncurkannya Chrome, Google ingin mengganggu browser-nya Microsoft yaitu Internet Explorer. Dengan Google Docs, Google ingin pula masuk ke pasar yang sama dengan paket Microsoft Office.
Dengan latar belakang seperti itu, Microsoft berniat untuk hit-back ke Google dengan mengeluarkan killer-app untuk mesin pencarian Google. Bulan Juni 2009 lalu, Microsoft meluncurkan Bing, yang menurut mereka merupakan bentuk ideal yang mereka miliki untuk melawan dominasi Google. Dengan demikian ada tiga merek; Google, Yahoo, dan Bing, yang berlaga di pertarungan antar search engine di dunia Internet.
Gap antara perusahaan ini dengan yang lain memang sangat besar, seakan-akan pertarungan antara “David melawan Goliath.” Google yang menguasai pangsa pasar sebesar 70 persen adalah ibarat ‘Goliath.’ Maka tak heran kalau pesaingnya (Microsoft dan Google) melihat peluang untuk kolaborasi sebagai upaya strategik, mengingat keduanya menguasai 28 persen pangsa pasar. Microsoft memang memosisikan diri sebagai pemain kecil, seorang ‘David’, yang harus rutin melempar batu untuk merobohkan Goliath. Yahoo adalah ‘batu’ yang dilempar tersebut, karena Yahoo adalah jawaban Microsoft untuk melawan Google.
Deal yang dilakukan diantara Microsoft dan Yahoo tetap menjaga ladangnya masing-masing, dalam arti Yahoo akan didukung sistem back-end yang ada di Bing, dan Yahoo sendiri tetap terus dengan mesin pencariannya dan tetap menjadi apa yang selama ini menjadi kompetensinya yaitu menjadi sebuah portal. Dua-duanya tetap berkompetisi, namun berkolaborasi secara etikal dalam arti aliansi antara keduanya tetap melewati proses hukum yang ada di Amerika.
Yahoo sendiri masih menganggap Bing sebagai kompetitor besar mereka, ketika mengatakan “kami berkolaborasi di back-end dengan Bing, namun di front-end kami tetap berkompetisi dengannya. Steve Ballmer, CEO dari Microsoft mengatakan bahwa, “kolaborasi antar keduanya akan menciptakan inovasi dan terobosan terbaru di dalam dunia search engine, menciptakan nilai baru untuk pengiklan, dan menyediakan wada alternatif bagi pengguna search engine yang selama ini didominasi oleh satu perusahaan.”
Cerita mengenai kompetisi yang menjadi lebih sifatnya kolaboratif memang semakin terlihat terutama di perusahaan-perusahaan internet. Facebook dengan Twitter contohnya, meskipun bersaing dikategori yang hampir mirip di platform penyedia jejaring sosial, malah berkolaborasi dalam hal penyebaran status update untuk membuat senang para penggunanya yang ekspresif.
Persaingan di Era Horisontal
Peter Drucker telah lama meramalkan bahwa inovasi dan value perusahaan akan terciptakan lewat networks. Dinamika kolaborasi dari network dan partnership menjadi salah satu prinsip utama di lanskap bisnis yang terus berubah seperti sekarang. Social Capital perusahaan dalam menjalin hubungan dengan yang lain lewat network, seperti yang tergambarkan dari cara mereka berkolaborasi dan melakukan aliansi, menjadi semakin penting, untuk dapat mengimbangi Human Capital dan Physical Capital yang ia miliki terutama untuk mendongkrak inovasi dan pertumbuhan.
Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi membuat dunia semakin transparan, informasi yang mengalir menjadi lebih banyak dan dapat diakses dari mana-mana, kapan saja, dan untuk siapa saja. Dengan demikian, knowledge menjadi lebih mudah diakuisisi, barriers to entry lama kelamaan menjadi lebih berkurang.
Di era yang serba terbuka ini, kue perusahaan tidak lagi digerogoti oleh tersangka yang kita semua tahu (“usual suspect”). Pemain baru terus bermunculan dan mereka datang dari mana-mana. Pemain sebesar Microsoft sudah tidak dapat lagi tumbuh dan mendominasi industrinya secara tenang. Di kategori operating system ia ditantang oleh Linux yang berbasiskan open source, dilakukan secara komunal dan kolektif. Di kategori lain, Microsoft yang sangat vertikal dan selama ini mendikte industri, ditantang oleh Google yang juga tampil secara flat dan horisontal.
Persaingan menjadi semakin menjadi-jadi. Dengan semakin horisontal dan terbukanya pasar, berarti pasar akan dijejali oleh siapa saja yang qualified untuk bermain di sana. Kompetitor baru bisa saja masuk ke pasar yang sama. Keunggulan kompetitif tidak hanya ditentukan oleh siapa yang telah lama mendominasi pasar tersebut. Keunggulan kompetitif tidak lagi ditentukan oleh cheaper, better, atau faster. Namun keunggulan kompetitif di zaman New Wave ini ditentukan oleh siapa yang tampil lebih smart dapat menyeimbangi kapan harus berkompetisi dan kapan harus berkolaborasi dengan memperhatikan norma hukum kompetisi yang berlaku.
Bagaimana pendapat Anda?
Source :
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/xml/2009/09/11/15093460/from.competition.to.coopetition
Pembahasan :
Penggabungan dua perusahaan yang besar merupakan salah satu langkah yang tepat dalam menghadapi persaingan yang ada.Dengan adanya penggabungan ini, kedua perusahaan dapat saling melengkapi satu sama lain. Pada awal penggabungan kedua perusahaan ini akan muncul masalah. Salah satunya adalah masalah perbedaan budaya kerja dari masing-masing perusahaan. Oleh karena itu,menurut Saya kedua perusahaan hendaknya menetapkan bentuk pengerjaan dari laporan hingga dokumen dan arsip-arsip yang mendukung operasional perusahaan serta cara pengambilan keputusan. Pada awalnya mungkin hal ini akan sulit untuk dilakukan.Akan tetapi seiring dengan berjalannya waktu para karyawan dapat beradaptasi dengan perubahan yang ada.
Disamping itu, kedua perusahaan tersebut hendaknya merumuskan secara bersama-sama visi dan misi yang hendak diraih sehingga salah satu pihak tidak merasa dirugikan.
Kedua perusahaan dapat saling mengadaptasi knowledge yang ada pada masing-masing perusahaan. Akan tetapi sepertinya hal tersebut sulit untuk dilakukan mengingat bagi beberapa perusahaan yang menganggap knowledge yang ada adalah sebuah rahasia besar bagi perusahaan itu dan bukan merupakan suatu hal yang dapat disharekan terhadap perusahaan lain.
Ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk bekerja sama dengan perusahaan lain alangkah baiknya Mereka mempertimbangkan beberapa hal seperti mengetahui bentuk kerjasama yang diinginkan dan mengetahui kelebihan dan kekurangan yang ada dalam perusahaan sehinga kerjasama yang terjalin bukanlah suatu hal yang sia-sia,dimana dengan adanya kerjasama kedua perusahaan dapat saling melengkapi satu dengan lainnya. Selain itu juga, selektif dalam memilih partner kerja. ketika akan menjalin kerjasama terlebih dahulu mencari informasi mengenai kelebihan dan kekurangan perusahaan tersebut sehingga Kita mengetahui resiko yang dihadapi dari adanya kerjasama tersebut.Jika kerjasama antar perusahaan telah terjalin diperlukan sikap saling percaya antar satu dengan lainnya sehingga kerjasama yang terjalin lebih kuat daripada sebelumnya.
Posted in Case Knowledge Management
Leave a comment
Price Is Currency
Pricing memiliki kekuatan super. Orang bisa beli karena pricing. Dari yang tadinya tidak mau beli, tapi malah jadi beli karena ’panas’ melihat harganya yang menggiurkan. Orang bisa pula tidak jadi beli karena setelah liat harganya yang tidak pas. Tapi ada juga orang yang membeli karena harganya meskipun kemahalan ya nggak apa-apa, karena membantu meningkatkan statusnya di mata temannya.
Pricing adalah masalah antar fungsi di dalam internal perusahaan. Untuk orang keuangan di perusahaan, pricing menjadi perhatian karena keterkaitannya untuk costing. Buat orang marketing, pricing menjadi perhatian orang marketing karena keterkaitannya dengan praktek promosi pemasaran di lapangan. Buat orang sales, pricing tentunya menjadi perhatian tersendiri karena harga menentukan penjualan.
Kalau pricing itu tidak dianggap penting oleh semua orang di perusahaan, pastinya jadi repot. Peranan pricing sangat besar seakan-akan ia adalah nyawanya perusahaan. Kalau sampai salah menentukan, impact-nya terhadap omset dan profit akan sangat terasa.
Pricing bukan sekedar ingin mencapai terjualnya volume yang lebih tinggi, dan juga bukan sekedar untuk menghasilkan di jangka pendek, tapi pricing itu sangat penting karena efeknya terhadap profit secara bottom-line. Di dalam Pricing Advantage, Michael Marn mengemukakan hasil risetnya bahwa jika sebuah harga dinaikan satu persen, cateris paribus di saat yang bersamaanfixed cost dan variable costtetap, maka keuntungan operational (operating profit) produk tersebut bisa naik jadi 11 persen.
Dibanding dengan aspek lain, contohnya jika variable cost yang diturunkan sebesar satu persen, efeknya terhadap operating profit hanya 7,3 persen. Apabila fixed cost yang diturunkan sebesar satu persen, impact-nya terhadapoperating profit hanyalah 3,2 persen. Di dalam skenario lain, apabila volume yang diperbanyak sebesar satu persen, Michael Marn mengatakan bahwa efeknya tidak sebesar jika anda menaikan harga, karena volume naik satu persen kira-kira sama dengan peningkatan profit sebesar 3,7 persen.
Turun harga boleh-boleh saja, asal terjamin elastisitasnya tinggi, gross margin-nya bisa tinggi, dan juga tentunya tidak merusak brand image. Kalau tahu betul bagaimana menggunakan pricing yang tepat, maka pemasar kemungkinan besar akan mendatangkan value kepada perusahaan. Sebaliknya, jika tidak tahu bagaimana menggunakan pricing yang benar, maka yang terjadi adalah bencana.
Di dalam era legacy, penentuan harga bisa didasari oleh empat hal. Pertama, harga yang ditentukan atas pertimbangan gejolak pasar (market-based pricing) adalah sangat konvensional. Di sini pemasar hanya menjadi price-taker ketimbang price-maker. Penentuan harga didasari oleh hukum penawaran dan permintaan yang ada di pasar. Kalau permintaan meningkat sementara penawarannya tetap atau malah menurun, sudah tentu harganya akan naik. Begitu pula sebaliknya. Kalau pasokan barang berlimpah di pasar sementara permintaan dari pelanggan tetap, harganya akan turun pula. Jika terjebak di dalam pricing seperti ini, maka pemasar juga terjerumus dalam permainan industri. Padahal tugas seorang pemasar adalah bagaimana menciptakan permainan baru di industri. Dan pemasar yang handal adalah pemasar yang bisa lepas dari hukum supply dan demand.
Kedua, adalah melalui cost-based pricing. Formulanya sudah terkenal yaitu ongkos ditambah keuntungan untuk mark-up sama dengan pricing. Dalam bahasan gampangnya, kita harus tahu biaya berapa dan minta profit berapa, baru ditentukan harganya berapa.
Ketiga adalah melalui competitor-based pricing. Di sini perusahaan sudah punya data harga produk serupa dari pesaing yang ada di pasar. Tinggal kemudian perusahaan menetapkan apakah akan memasang harga di atas, di bawah atau pada tingkat harga rata-rata produk serupa yang sudah ada di pasar.
Keempat adalah melalui value-based pricing. Di sini perusahaan menetapkan harga berdasarkan nilai (value) produk tersebut di mata pelanggan, Ini dilakukan jika produk tersebut merupakan produk inovatif yang memilikicompetitive advantage dibanding produk lainnya.
Keempat hal tersebut sejalan dengan model 4C di era legacy. Market-based pricing adalah tentang menentapkan harga atas pertimbangan ruang lingkup perubahaan pasar (Change). Cost-based pricing adalah bagaimana kita menetapkan harga atas dasar dinamika biaya di dalam internal perusahaan (Company). Competitor-based pricingadalah bagaimana kita melakukan benchmarking harga terhadap pesaing (Competitor). Value-based pricingadalah bagaimana kita menetapkan harga setelah melihat pelanggan sisi dinamika perubahan nilai pelanggan (Customer).
Di era New Wave, praktek pricing juga berubah karena tiga hal. Pertama, New Wave adalah era yang horisontal bukan lagi vertikal, praktek perusahaan melakukan pricing akan lebih horisontal di mana melewati proses negosiasi dengan pelanggan. Kalau dulu di era Legacy, pemasar dapat bergerak dari price taker menjadi price maker, maka di era new wave seperti ini tugas dari pemasar adalah bagaimana bergerak dari price maker menjadi price facilitator. Karena pada akhirnya price akan ditentukan secara bersama tidak lagi satu pihak.
Kedua, karena adanya Connector (C kelima), maka dinamika harga dan biaya akan semakin naik turun secara transparan. Konsumen akan tahu harga yang pas sebetulnya berapa. Dan bukan itu saja, mereka pun akan tahu bahwa sedikit banyak elemen-elemen biaya yang sesungguhnya. Informasi tentang harga dan biaya toh sudah semakin gampang dilacak.
Ketiga, pemasar menjual produknya yang di co-create bersama komunitas pelanggan. Artinya produk yang dijual bisa saja di-customized sesuai dengan keinginan pelanggan, bisa juga diciptakan sendiri oleh konsumen yang semakin komunal. Produk seperti ini pada akhirnya milik bersama, bukan yang sifatnya mass, namun milik komunitas tertentu.
Source: http://bisniskeuangan.kompas.com/read/xml/2009/10/12/19531419/price.is.currency
Pembahasan :
Knowledge management yang dibahas di artikel ini mengenai penentuan harga suatu produk yang semula di tentukan hanya satu pihak saja,tetapi dewasa ini berdasarkan negosiasi antara penjual dan pembeli. Hal dikarenakan pembeli mempunyai hak untuk turut andil dalam penentuan harga atas suatu barang. Jika harga jual suatu barang terlalu tinggi membuat seorang pembeli mengurungkan niatnya untuk membeli barang tersebut. Sedangkan jika harga yang dipasang cukup miring ,banyak pembeli akan tertarik untuk membeli barang tersebut dan mungkin saja Mereka akan membeli produk tersebut dalam jumlah yang cukup banyak.
Menurut Saya disamping faktor harga, faktor pemasaran dan kualitas suatu produk mempengaruhi tingkat penjualan suatu barang.
Posted in Case Knowledge Management
Leave a comment
Cerita Nike Sebagai Konektor Eksperiensial
KOMPAS.com – Philip Kotler, gurunya pemasaran modern, pernah mengatakan bahwa Nike Town adalah sebuahretailing experience. Toko flagship yang dibuka sejak awal tahun 1990an ini diibaratkan sebagai sebuah ruang pamer berbagai produk Nike, bukan sekedar toko Nike biasa, Kenapa? Karena, di situ produk-produk Nike bukan hanya disusun berdasarkan kategori produk, tapi ditata berdasarkan kategori cabang olahraga. Dan diupayakan agar suasana setiap cabang olahraga mengemuka. Itu bukan hanya diupayakan melalui pemasaran poster bintang-bintang olahraga, tapi juga dengan memunculkan suara khas yang biasa muncul di suatu cabang olahraga. Di counter tenis, misalnya, muncul suara bola tenis dipukul.
Sebab itu, orang yang berkunjung ke sana tidak pernah merasa pergi ke toko, melainkan ke ruang pamer. Dan itu bukan sekedar ruang pamer biasa, melainkan ruang pamer yang memunculkan memorable experience. Karena banyaknya atlet yang diendorse oleh Nike selama ini, maka otomatis masing-masing atlet tersebut menjadi pooling factortersendiri untuk mendatangkan komunitasnya. Dengan banyaknya atlet yang ia endorse dan dipamerkan di Nike Town, maka ketika berkunjung ke sana, pengunjung merasa seperti berkunjung ke sebuah community center, di mana orang-orang yang suka dengan Tiger Woods atau Ronaldinho, ketemu dan berkumpul di sana.
Nike memang sudah bukan sepatu nike lagi, tapi ia adalah sebuah pengalaman dari segala aktivitas yang berhubungan dengan karakter brand-nya. Aktivasi dari bentuk experienceyang diberikannya ada di mana-mana, mulai dari produk,experiential channel seperti Nike Town, communal activation(seperti jogo bonito), dan juga tentunya parade iklan yang selama ini kita lihat. Mereka dapat mengkonek dengan audiens-nya lewat pendekatan multisensory, emosional, dansharing.
Multisensory bisa menjadi hidup karena mereka merangsang panca indra audiens, ada poster yang besar dengan gambar yang tajam, suasana intens layaknya sedang di sebuah acara olah-raga, dan sebagainya. Kalau sudah nyala panca indranya, maka audiens tentunya akan dapat secara emosional merasakan sesuatu yang luar biasa dan secara intelektual mendapatkan sesuatu yang positif.
Untuk mendapatkan pengalaman maksimal, tentunya ada elemen sharingpula. Artinya, audiens dilibatkan agar mereka bisa ikut serta dan lebih aktif ketika menikmati sebuah pengalaman. Seperti bisa menendang bola seperti layaknya seorang Ronaldinho atau mencoba memukul seperti Tiger Woods, dan sebagainya. Maka tak heran karena begitu adanya, mereka akan terdorong untuk membagi pengalamannya dengan teman-teman, koneksinya, dan jaringannya.
Menjadi experiential connector di dunia online
Melihat trend yang berkembang ditahun 90an, penggabungan antara experience dan customization yang terbentuk dalam sebuah platform online merupakan cara baru untuk berinteraksi dengan runners. Hal ini menjadi sangatlah tepat bagi Nike karena pada saat yang bersamaan, para pengguna Nike telah berubah. Mereka tidak lagi menginginkan sebuah perlengkapan olahraga yang “state-of-the-art-technology,” tetapi mereka justru mencari produk olah raga yang sesuai/“tailored” dengan yang mereka butuhkan.
Melihat popularitas dan cepatnya pertumbuhan NikeID.com sejak pertama kali berdiri, Nike terbilang sukses dalam memulai hubungan dengan para Nike runners. Sejak NikeID.com diluncurkan pada tahun 1999, Nike tidak henti-hentinya mengembangkan portal online tersebut. Bermula dari bertambahnya jumlah akses dan pengunjung, Nike mengembangkan pilihan produk-produknya. Dari beberapa model sepatu; Nike telah menambah pilihan kustomisasi pada produk lini lainnya, seperti pakaian dan aksesories olah raga.
Hal ini tentunya mentransformasi cara Nike runners membeli produk. Ada dua keuntungan bagi runners. Pertama adalah mereka akhirnya dapat merealisasikan sepatu yang sesuai dengan kebutuhan dan juga personal stylemereka. Dimana hal ini sebelumnya cukup sulit mereka lakukan karena tingginya biaya customization desain dan produksi.
Keuntungan kedua adalah experience yang baru dan berbeda—mengingat konsep NikeID.com adalah yang pertama dalam industrinya. Cukup penting untuk disadari bahwa pengalaman yang ditawarkan oleh Nike dalam proses penciptaan dan pembuatan produk merupakan value-added bagi para runners. NikeID.com meningkatkan excitementpara runners dan selain memberikan pengalaman, Nike telah memberikan kepuasan tersendiri bagi runners. Hal inilah yang dapat meningkatkan ikatan emosional runners dengan produk yang mereka ciptakan dan brand yang menyediakan pengalaman tersebut.
Dari sisi Nike sebagai perusahaan dan brand, NikeID.com juga memiliki beberapa keuntungan. Pertama adalah NikeID.com telah memperluas jangkauan interaksi mereka dengan penggunanya. Kedua, Nike memiliki kesempatan berinteraksi secara langsung dengan para penggunanya diseluruh dunia. Ketiga, Nike dapat mengembangkannya menjadi sebuah proses data mining yang juga menggeser level hubungan—dari mass menjadi lebih kearahrelationship marketing.
Diluar dari itu, Nike kembali menjadi sebuah brand pioneer yang terdepan dan selalu menciptakan terobosan. Pendekatan melalui NikeID.com ini pun menjadi trend dibeberapa industri lainnya. Secara spesifik pada industrifootwear dan olah raga. Banyak dari brand-brand lain berusaha mengikuti kesuksesan Nike iD dengan meluncurkan versi kustomisasi. Beberapa contoh adalah seperti Build Your Own Boot dari Timberland, Made over to your taste dari Converse, dan Custom Old Skools dan Custom Slip-Onsdari Vans.
NikeID.com merupakan satu contoh dimana Nike telah membuktikan keberhasilannya dalam menggunakanexperiential konektor dalam meningkatkan hubungan dan meningkatkan popularitasnya.
Pembahasan :
Nike mempunya terobosan yang inovatif dan kreatif dalam mengenalkan dan memasarkan produknya. Terbukti dengan bentuk show room yang dirancang sedemikian rupa yang menarik para Customernya untuk membeli produk -produk yang ditawarkan. Selain itu, Nike juga memperkenal produknya melalui web,dimana jika para Costumernya tidak sempat mengunjungi show room mereka dapat juga melihat produkt terbaru yang ditawarkan melalui web tersebut.
Memasarkan suatu produk dengan cara yang berbeda memiliki kesan yang mendalam terhadap produk itu sendiri.Costumer tentunya lebih mengingat bentuk pemasaran yang unik dan kreatif.
Oleh karena itu, dibutuhkan suatu ide yang cemerlang dalam memasarkan suatu produk sehingga Customer tertarik untuk membeli produk yang Kita tawarkan.
Posted in Case Knowledge Management
Leave a comment
Knowledge Management Telah Jadi Bagian Dari CSR
Suatu perusahaan disarankan tidak hanya melakukan penjualan produk kepada konsumen saja. Namun, hal ini harus dibarengi dengan pemberian kemampuan daya beli atas produk oleh konsumen.
“Kami mempunyai community based program bagian dari CSR (corporate social responsibility, red) membantu masyarakat mengelola sampah menjadi uang, “ kata Laksmi S. Tobing, HR Business Partner for Marketing Division PT Unilever Indonesia Tbk kepada wartawan usai ‘Knowledge Festival : Elevating Intellectual Capital and 2009 Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Study pada Rabu (15/7) kemarin.
Kegiatan CSR yang dilakukan Unilever Indonesia diklaim tidak hanya melakukan pemberdayaan masyarakat di suatu tempat saja. Langkah tersebut juga dilakukan sebagai bagian dari penerapan knowledge management (KM) bagi perusahaan dan masyarakat.
“Suatu pengetahuan seperti memanfaatkan barang-barang bekas kami berikan dan di situ kami memperoleh inovasi bagi penciptaan suatu produk, “ jelasnya.
Laksmi meneruskan budaya sharing (berbagi) KM harus dilakukan perusahaan kepada pihak lain. Langkah itu berdampak pengembangan diri untuk suatu kemajuan bagi kedua pihak.
“Berbagi (KM) dengan orang lain akan membuat sinergi, “ jelasnya.
Sementara itu sharing (berbagi) KM, ujar Djatnika S. Puradinata, presdir PT Medco Downstream Indonesia, harus dilakukan atasan dan bawahan dalam organisasi perusahaan sekarang. Sebab, kini era informasi bukan primitif.
“Pengetahuan tidak bisa dikekepin (simpan, red), tapi harus di-sharing. Anak buah lebih pintar tidak apa. Kemudian, atasan harus memberikan horizon baru, “ paparnya.
Pengetahuan yang dimiliki seseorang harus dibagi kepada orang lain. Hal ini tidak merugikan kedua pihak. “Kita berbagi pengetahuan, akan kaya, “ tandasnya.
Nilawati Irjani, GM Corpotate Planning Management Development DIV PT United Tractors Tbk, menambahkan peningkatan pengetahuan akan orang diperoleh dari berbagi pengetahuan. Jangan khawatir pengetahuan itu akan habis.
“Dengan berbagi pengetahuan, orang tidak perlu reinventing (untuk memperoleh pengetahuan), “ tandasnya.
Menyinggung materi KM, papar Alex Denni, partner, head of Dunamis Consulting sekaligus chairman 2009 Indonesian MAKE Study, mengemukakan banyak bentuk sharing KM yang dapat dilakukan suatu pihak kepada pihak lain. Dari hal tersebut story telling adalah instrumen yang kuat.
“(Namun) yang diceritakan konten knowledge jangan gosip, “ tegasnya.
Intellectual capital adalah suatu hal yang dinilai penting sekarang dalam sharing knowledge. Setiap organisasi harus menghargai individu dalam pengembangan intellectual capital.
“Saat ini kita telah memasuki era knowledge and information (pengetahuan dan informasi, red) di mana indvidu tidak bisa lagi dianggap hanya sebagai resources, namun merupakan aset yang paling berharga sebagai salahsatu komponen utama intellectual organisasi, “ imbuhnya.
Sementara itu Dunamis Consulting bekerjasama dengan Gramedia Pustaka menerbitkan buku ‘Indonesian MAKE Study & Lesson Learned from the Winner. Buku ini berisi teori KM dan sistem dan penerapan KM di organisasi yang ditulis Satyo Fatwan, managing partner Dunamis Consulting, Alex Denni, partner, head of Dunamis, dan Tim KM Dunamis Consulting.
“Buku Indonesian MAKE Study & Lesson Learned from the Winner merupakan salahsatu kontribusi yang diberikan Dunamis untuk mendukung Indonesia menuju knowlegde-based country, “ tutur Satyo.
Pada sisi lain sebanyak tujuh perusahaan dipilih sebagai pemenang dalam ‘2009 Indonesian MAKE Study’. Perusahaan-perusahaan itu adalah Binus University, PT Federal International Finance, PT Medco Energi International Tbk, PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, PT Unilever Indonesia Tbk, PT United Tractors Tbk, dan PT Excelcomindo Pratama.
“Tiga tertinggi (pemenang) akan mewakili 2009 Asian MAKE Study di Korea pada Oktober 2009 yaitu Unilever Indonesia, Medco Energi, dan United Tractors, “ jelas Alex.
Source :
Pembahasan :
Artikel ini membahas mengenai Karyawan sebagai asset atau sumber knowledge bagi perusahaan, dimana seperti yang kita ketahui bahwa ada 3 tipe knowledge dalam knowledge management yaitu tacit knowledge, explicit knowledge dan potential Knowledge.
Tacit Knowledge adalah salah satu bentuk knowledge yang tidak dapat di transfer kepada orang lain.Bentuk knowledge ini didapatkan berdasarkan pengalaman yang didapatkan oleh seseorang seperti pengalaman belajar mengendarai sepeda.
Tipe knowledge yang kedua adalah Explicit knowledge yaitu knowledge yang dapat ditransfer ke dalam bentuk tulisan atau arsip maupun dokumen, dimana bentuk knowledge ini dapat di sharing dengan orang lain.Misalnya Buku mengenai Microsoft office, dimana buku ini dapat kita beli di toko buku maupun dapat dipinjam di sebuah perpustakaan dan setiap orang yang membaca buku tersebut dapat mempelajarinya secara otodidak.
Tipe knowledge yang terakhir adalah potential knowledge yaitu menganalisa dan mengtransformasikan segala bentuk knowledge dalam suatu perusahaan menjadi suatu pengetahuan yang dapat dishare kepada orang lain.
Intinya jenis tipe knowledge apa pun yang digunakan oleh sebuah perusahaan yang penting knowledge yang ada dapat dishare kepada orang lain bukan hanya sebatas karyawan dalam sebuah perusahaan tetapi juga masyarakat luas sehingga masyarakat dapat turut andil dalam menerapkan knowledge yang mereka dapatkan menjadi suatu kreativitas yang dapat menghasilkan suatu pemasukan bagi Mereka.
Posted in Case Knowledge Management
Leave a comment
Week 5
1. Jelaskan beda dari 3 knowledge goal yang ada (Strategic, operational,normatif) ?
- Knowledge Goal Strategic ; sasaran yang hendak dicapai yang bersifat jangka panjang dan digunakan untuk menganalisa kebutuhan pasar sehingga sebuah organisasi/perusahaan dapat mengetahui langkah apa yang harus mereka tempuh untuk menghadapi persaingan yang ada.Contoh : Nokia melakukan survei terhadap konsumennya mengenai fitur apa saja yang seharusnya terdapat dalam sebuah ponsel.
- Knowledge Goal Operational : sasaran yang hendak dicapai yang bersifat jangka pendek dan berhubungan dengan operational suatu organisasi atau perusahaan.Contoh : Pembuatan menu Help guna memudahkan user menggunakan suatu program dalam suatu organisasi/perusahaan.
- Knowledge Goal Normatif : mengubah dan membangun suatu budaya pada suatu organisasi/perusahaan sehingga para karyawannya dapat menerapkan dan menyebarkan knowledge yang telah didapatnya. Contoh: para manager dan bawahannya membiasakan diri untuk melakukan sharing atas knowledge yang mereka dapatkan.
2. Jelaskan perbedaan antara knowledge identification dan knowledge
acquisition?
- Knowledge Identification
Mengidentifikasi knowledge apa saja yang terdapat dalam suatu organisasi/perusahaan kemudian menyebarkan dan menerapkan knowledge tersebut di dalam organisasi/perusahaan yang bersangkutan.
Contoh : menempatkan karyawan yang lulus dari jurusan psikologi pada bagian HRD.
- Knowledge Acquisition
Mengambil knowledge yang berasal dari luar organisasi/perusahaan untuk diterapkan dalam organisasi/perusahaan, dimana knowledge tersebut belum dimiliki oleh organisasi/perusahaan yang bersangkutan.
Contoh : Menerapkan SAP, dimana perusahaan tersebut belum memiliki SAP.
3 . Jelaskan beda dari 3 pendekatan dalam knowledge identification
(Struktural, activities, behavioral) ?
- Structural
Mengidentifikasikan knowledge yang dibentuk dari stuktural organisasi/perusahaan berupa prosedur,struktur organisasi/perusahaan dan standar kerja.
- Activities
Mengidentifikasikan knowledge dalam bentuk aktivitas seseorang dalam suatu organisasi/perusahaan.Contoh : aktivitas seorang sekertaris adalah mengatur jadwal pertemuan,melakukan pekerjaan yang bersifat administratif.
- Behavioral
Mengidentifikasikan knowledge dari sisi budaya kerja dalam suatu organisasi/perusahaan.Cotohnya : melakukan meeting setiap minggunya untuk membahas dan memecahkan permasalahan yang ada.
4. Jelaskan bagaiman cara menghasilkan fitur dengan melihat dari
knowledge goal dan knowledge identification?
Mengidentifikasi knowledge apa saja yang dimiliki oleh suatu organisasi/perusahaan kemudian menetapkan knowledge goal apa saja yang hendak yang dicapai oleh suatu organisasi/perusahaan. Dari kedua hal tersebut, barulah Kita dapat mengetahui fitur apa saja yang ingin kita hasilkan dengan knowledge yang kita miliki.
5 . Apa itu knowledge map ? berikan contohnya ? Untuk tipe knowledge
seperti apa (lihat pertanyaan nomor 3) yang cocok untuk knowledge
map, berikan penjelasannya?
- Menurut Denham Grey
Knowledge mapping is about making knowledge that is available within an organisation transparent, and is about providing the insights into its quality.
- Menurut Willem-Olaf Huijsen, Samuel J. Driessen, Jan W. M. Jacobs
Knowledge mapping is a process by which organisations can identify and categorise knowledge assets within their organisation – people, processes, content, and technology. It allows an organisation to fully leverage the existing expertise resident in the organisation, as well as identify barriers and constraints to fulfilling strategic goals and objectives. It is constructing a roadmap to locate the information needed to make the best use of resourses, independent of source or form.
- Menurut W. Vestal, APQC, 2002 (American Productivity & Quality Center)
Knowledge Map describes what knowledge is used in a process, and how it flows around the process. It is the basis for determining knowledge commonality, or areas where similar knowledge is used across multiple process. Fundamentally, a process knowledge map contains information about the organisation’s knowledge. It describes who has what knowledge (tacit), where the knowledge resides (infrastructure), and how the knowledge is transferred or disseminated (social).
Contoh knowledge map : website perusahaan
Menurut Saya,tipe knowledge activities cocok digunakan pada knowledge map karena menggambarkan aktivitas penggunaan knowledge secara spesifik dalam suatu organisasi/perusahaan.
Note : pengertian knowledge map diambil dari
Week 4
1. Apa beda tacit knowledge dan explisit knowledge?
Tacit Knowledge adalah pengetahuan yang berasal dari pengalaman dan skill seseorang dimana pengetahuan ini tidak dapat dibagikan kepada orang lain. Contohnya : pengalaman belajar berjalan pada seorang bayi Sedangkan Explisit Knowledge adalah pengetahuan yang dapat dibagikan kepada orang lain dalam bentuk buku refensi,artikel,seminar dan lain sebagainya. Contohnya : Kita dapat belajar Microsoft office dengan membaca buku di perpustakaan yang menyediakan buku tersebut.
2. Bagaimana proses transfer diantara kedua knowledge tersebut pada orang-orang yang ada di organisasi?
Proses transfer pada tacit knowledge berupa :
a) Berbagi pengalaman antara karyawan satu dengan karyawan lainnya melalui suatu cerita.Contoh : mengadakan meeting yang dihadiri oleh para karyawan, dimana mereka dapat saling berbagi pengalaman yang mereka dapatkan serta cara menanggulangi permasalahan yang ada.
b) Mengatur cara kerja suatu sistem dalam melakukan pekerjaan di suatu bagian ,dimana apabila bagian lain menggunakan sistem tersebut tidak harus mempelajari cara kerja sistem dari nol cukup dengan mengikuti instruksi yang telah diterapkan dalam sistem tersebut. Contoh : Membuat program penjualan untuk bagian Merchandising yang disertai langkah-langkah penggunaan aplikasi.
Proses transfer pada explicit knowledge berupa :
a) Mendokumentasi knowledge yang didapat dari karyawan. Contoh : membuat suatu buku yang berisi mengenai cara penggunaan aplikasi office , dimana karyawan tidak perlu membeli buku yang ada di pasaran cukup dengan meminjam buku tersebut.
b) Menggunakan jasa konsultan untuk menyelesaikan suatu permasalahan dalam suatu organisasi, dimana permasalahan tersebut tidak dapat lagi ditanggulangi oleh pihak organisasi dan melakukan pembelajaran atas penyelesaian masalah tersebut. Contoh : Menyewa jasa Auditor untuk mengevaluasi Laporan Neraca suatu organisasi.
3. Jelaskan beda dan struktur perubahan dari data, informasi dan knowledge?
Data menggambarkan sebuah representasi fakta yang tersusun secara terstruktur (http://risyana.wordpress.com) Informasi adalah hasil pengolahan data sehingga menjadi bentuk yang penting bagi penerimanya dan mempunyai kegunaan sebagai dasar dalam mengambilan keputusan yang dirasakan akibatnya secara langsung saat itu juga atau secara tidak langsung pada saat mendatang (http://leuwiliang-bogor.blogspot.com) Knowledge merupakan campuran dari pengalaman, nilai, informal kontekstual, dan pandangan pakar yang memberikan kerangka untuk mengevaluasi dan menyatukan pengalaman baru dan informasi (http://cuap-cuapku.blogspot.com)
4. Jelaskan beda, maksud dan isi dari 3 model dasar Knowledge management (People, process dan technology)
a) People
- Mentransfer knowledge ke dalam suatu organisasi.
- Faktor penggerak dalam mencapai suatu keberhasilan organisasi.
b) Process
- Mengidentifikasi,mengembangkan dan mengevaluasi skill karyawan sehingga skill tersebut dapat diterapkan dalam suatu teknologi, dimana dengan adanya pemanfaatan teknologi ini para karyawan dapat bekerja secara optimal.
c) Teknologi
- Penerapan skill dalam hubungannya dengan teknologi sehingga membantu memudahkan transfer knowledge antara satu karyawan dengan karyawan lain melalui penggunaan sistem informasi.
5. Jelaskan core process dari KM ?
Ada 6 tahapan core process dalam KM yaitu :
a) Knowledge Identification
Adalah mengidentifikasi dan menganalisa skill apa yang dimiliki oleh karyawan sehingga dapat memberikan kemajuan bagi suatu organisasi.
b) Knowledge Acquisition
Adalah menerapkan suatu skill baru selain skill yang sudah dimiliki oleh suatu organisasi.
c) Knowledge Development
Adalah mengembangkan skill yang ada dalam suatu organisasi.
d) Knowledge Sharing
Adalah menyebarkan suatu skill kepada karyawan lain melalui suatu media atau teknologi.
e) Knowledge Utilization
Adalah mengatur sedemikian rupa penerapan skill dalam suatu organissi sehingga dapat mencapai hasil yang optimal.
f) Knowledge Retention
Adalah menjaga agar skill yang terdapat dalam suatu organisasi tidak hilang dan masih dapat digunakan dalam organisasi tersebut.
Week 2
Mini case 1: The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler)
In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America’s third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was ‘hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms’ products and markets’ and that the logic behind the merger was ‘as impeccable as ever’, the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:
- The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’
- The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
- Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
- Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)
No involvement for American designers in Mercedes cars
It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: ‘The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.’ In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: ‘Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.’
Question
1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low ?
a) Banyaknya desainer dan manager yang berbakat yang berpindah kerja ke Ford dan General Motors yang berlokasi di Detroit.
b) Adanya isu mengenai perpindahan lokasi kantor pusat.
c) Adanya perbedaan pendapat mengenai manajemen pada level kepengurusan.
d) Ada perbedaan cara merepresentasikan laporan pada level manajemen tingkat bawah.
2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1) ?
Perbedaaan budaya kerja.
3. Apa strategi untuk mengatasinya ?
Membentuk suatu tim yang terdiri dari para manajer yang berasal dari kedua perusahaan, dimana tim tersebut berfokus pada setiap aspek yang diterapkan dalam penggabungan kedua perusahaan tersebut.
Mini case 2: Beer Game Mengamuk
Artikel bagus diambil dari buku Intellectual Capital karangan Thomas A. Stewart. Bukunya sudah cukup lama tapi masih tetap direkomendasikan
Sebuah contoh bagus tentang bagaimana informasi berpindah dalam hierarki muncul di e-mail saya. Isinya adalah surat-menyurat antara seorang staf hotel di London dan salah satu tamunya. Para pembaca Fifth Discipline dari Peter Senge akan mengenalinya sebagai sebuah kasus Beer Game mengamuk.
________________________________________
Pelayan yang terhormat,
Tolong jangan tinggalkan lagi batangan sabun kecil di kamar mandi saya karena saya telah membawa sendiri sabun Dial saya. Tolong pindahkan ke-6 batang sabun kecil yang belum dibuka dari rak di bawah kotak obat dan 3 lagi di tempat sabun dekat pancuran air. Sabun-sabun itu menghalangi saya.
Terima kasih,
S. Berman
Penghuni Kamar 635 yang terhormat,
Saya bukan pelayan tetap Anda. Pelayan tetap Anda sedang cuti, ia akan kembali besok, Kamis. Saya telah mengambil 3 batang sabun dari tempat sabun di pancuran Anda sesuai dengan yang Anda kehendaki. Enam batang di rak Anda telah saya pindahkan ke atas tempat untuk membuang Kleenex seandainya Anda berubah pikiran. Hanya ada 3 batang sabun yang saya tinggalkan hari ini sesuai instruksi manajemen untuk meninggalkan 3 batang sabun tiap harinya. Saya harap ini cukup memuaskan.
Kathy, Pelayan Pengganti
Pelayan yang terhormat,
Saya harap Andalah pelayan tetap saya. Tampaknya Kathy tidak memberitahu Anda tentang pesan saya kepadanya. menyangkut batangan-batangan kecil sabun. Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat. Saya akan berada di hotel ini untuk 2 minggu dan saya telah membawa sabun Dial saya. jadi, saya tidak akan memerlukan ke-6 sabun Camay kecil yang berada di rak. Sabun-sabun tersebut menghalangi saya bercukur, menggosok gigi, dan lain-lain. Tolong pindahkan mereka.
S. Berman
Tuan Berman yang terhormat,
Hari cuti saya berakhir pada hari Rabu. jadi, pelayan pengganti meninggalkan 3 sabun hotel yang telah diinstruksikan oleh manajemen. Saya telah mengambil ke-6 sabun yang menghalangi Anda dan menaruhnya ke tempat sabun, tempat sabun Dial Anda berada. Saya menaruh Dial Anda di kotak obat untuk memudahkan Anda. Saya tidak memindahkan ketiga sabun yang selalu ditempatkan dalam. kotak obat untuk sernua penghuni baru dan yang tidak memberatkan Anda ketika Anda mulai menghuni hotel ini Senin lalu. Tolong beritahu saya bila saya dapat membantu Anda nanti.
Pelayan tetap Anda, Dotty
Yang terhormat, Tuan Berman,
Asisten Manajer, Tuan Kensedder, memberitahu saya pagi ini bahwa Anda memanggilnya kemarin sore dan mengatakan bahwa Anda tidak puas dengan layanan pelayan Anda. Saya telah menugaskan seorang pelayan wanita baru untuk kamar Anda. Saya harap Anda dapat menenima permintaan maaf saya atas ketidaknyamanan yang lalu. Jika kelak Anda mempunyai masalah, harap Anda menghubungi saya agar saya dapat memberi perhatian khusus. Hubungi saluran 1108 antara jam 8 pagi sampai jam 5 sore. Terima kasih.
Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga
Yang terhormat, Nona Carmen,
.Sangat ticlak mungkin menghubungi Anda lewat telepon karena saya berangkat dari hotel jam 7.45 pagi untuk berdagang dan tidak akan kembali sebelum jam 5.30 atau jam 6.00 malam. Itulah sebabnya saya memanggil Tuan Kensedder kemarin. Anda telah bebas tugas. Saya hanya bertanya kepada Tuan Kensedder apakah ia dapat melakukan sesuatu atas sabun-sabun itu. Pelayan baru yang Anda tugaskan itu tentu mengira saya baru saja masuk di sini, karena ia meninggalkan lagi 3 batang sabun hotel di kotak obat saya bersama pengiriman 3 batang sabun di lemari kamar mandi secara teratur. Hanya dalam waktu 5 hari saya di sini, saya telah memperoleh 24 batang sabun. Mengapa Anda lakukan ini terhadap saya?
S. Berman
Yang terhormat, Tuan Berman,
Pelayan Anda, Kathy, telah diberitahu untuk menghentikan pengiriman sabun ke kamar Anda dan menyingkirkan sabun-sabun kelebihannya. Jika saya masih dapat mernbantu, harap hubungi saluran 1108 antara pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Terima kasih,
Elaine Carmen, Pengunis Rumah Tangga
Yang terhormat, Tuan Kensedder,
Sabun mandi Dial saya menghilang. Semua sabun telah diambil dari kamar saya termasuk sabun Dial saya. Kemarin saya kembali larut malarn dan harus memanggil pelayan untuk membawakan 4 sabun Cashmere Bouquet kecil.
S. Berman
Yang terhormat, Tuan Berman.
Saya telah memberitahu pengurus rumah tangga kami, Elaine Carmen, tentang persoalan sabun Anda. Saya sendiri tidak mengerti mengapa ticlak ada sabun di kamar Anda karena pelayan-pelayan kami diinstruksikan untuk meninggalkan 3 batang sabun setiap kali mereka merapikan kamar. Situasi ini akan dibereskan dengan secepatnya.
Martin L. Kensedder, Asisten Manajer
Yang terhormat, Ny. Carmen,
Siapa kiranya yang meninggalkan 54 batangan kecil sabun Camay di kamar saya? Saya kembali kemarin malarn dan menemukannya. Saya tidak menginginkannya. Saya hanya menginginkan sebatang Dial kepunyaan saya. Apakah Anda menyadari bahwa saya mempunyai 54 batang sabun di sini. Yang saya inginkan hanyalah sabun mandi Dial saya. Tolong kembalikan sabun mandi Dial saya.
S. Berman
Yang terhormat, Tuan Berman,
Anda mengeluhkan tentang terlalu banyak sabun di kamar Anda, jadi saya memindahkannya. Kemudian Anda mengeluh kepada Tuan Kensedder bahwa semua sabun Anda menghilang, jadi saya sendiri yang mengembalikannya. Ke-24 Camay yang telah diambil dan 3 Camay yang seharusnya Anda terima tiap hari (dikutip langsung). Saya tidak tahu apa pun mengenai ke-4 sabun Cashmere Bouquet. jelas sekah bahwa pelayan Anda, Kathy, tidak mengetahui bahwa saya telah mengembalikan sabun-sabun Anda. jadi, ia juga membawa 24 Camay ditambah 3 Camay harian. Saya tidak tahu dari mana Anda mendapat ide bahwa hotel ini mengeluarkan sabun mandi Dial. Namun, saya berhasil menemukan beberapa sabun mandi Ivory yang saya tinggalkan di karnar Anda.
Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga
Yang terhormat Ny. Carmen,
Hanya sekadar catatan singkat untuk memberitahu Anda tentang persediaan sabun saya yang terakhir. Sampai pada hari ini saya mempunyai:
Di rak di bawah kotak obat–18 Camay dalarn 4 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di atas dispenser Kleenex—11 Camay dalam 2 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 3 batang,
Di meja rias kamar–l tumpuk dari 3 batang Cashmere Bouquet, 1 tumpuk dari 4 batang Ivory ukuran hotel, dan 8 Camay dalarn 2 tumpuk dari 4 batang.
Di dalam kotak obat–14 Camay dalam 3 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di tempat sabun pancuran–6 Camay, sangat lembab.
Di sudut timur laut bak–1 Cahsmere Bouquet, sedikit terpakai.
Di sudut barat laut bak–6 Camay dalam 2 tumpuk dari 3 batang.
Tolong beritahu Kathy agar ketika ia membersihkan kamar saya, pastikan bahwa tumpukan tumpukan itu disusun dengan rapi dan dibersihkan dari debu. Juga nasihati ia. bahwa tumpukan lebih clari 4 batang cenderung ambruk. Boleh saya sarankan bahwa jendela kamar tidur saya belum digunakan dan akan menjadi tempat yang bagus untuk pengiriman sabun selanjutnya. Satu hal lagi, saya telah membeli satu batang sabun Dial yang saya simpan di lemari besi hotel untuk menghindarkan kesalahpahaman di masa datang.
S. Berman
Question
1. Apa masalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut?
a) Kurangnya komunikasi antar pegawai hotel.
b) Misscommunication antara Pihak hotel dengan tamu.
2. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut?
a) Pelayan pengganti (Katty) tidak memahami keinginan tamu (Mr. Berman) untuk tidak meninggalkan sabun di kamar mandinya.
b) Pelayan pengganti (Katty) tidak menginformasikan mengenai keluhan Mr. Berman ke Pelayan tetap (Dorothy).
c) Pengurus Rumah Tangga (Elaine)tidak memberikan instruksi secara spesifik kepada pelayan pengganti (Katty) mengenai sabun-sabun apa saja yang harus dipindahkan dari kamar mandi Mr. Berman.
d) Asisten Manager (Martin) mengsalahartikan keluhan mengenai hilangnya sabun yang dimiliki oleh Mr. Berman. Dia mengira pelayan kamar tidak meninggalkan sabun satu pun di kamar tersebut.
e) Pengurus Rumah Tangga (Elaine) mendapatkan informasi yang salah mengenai keluhan Mr. Berman.
3. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi?
a) Pekerja hotel diwajibkan menuliskan informasi mengenai permintaan tamu kepada atasan sehingga atasan dapat meneruskan informasi yang dia dapatkan kepada pegawai hotel lainnya.
b) Pihak hotel sebaiknya menyediakan fasilitas costumer care yang menampung keluhan, kritikan, saran dan pujian sehingga informasi yang didapatkan dapat diteruskan kepada pegawai lain.
Mini case 3: Taco Cases
“Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?–di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.
Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.
Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 – $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.
Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.
Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato–dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.
Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.
Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..
“Saya tidak tahu apa yang terjadi,” kata John Hazen White, “kecuali memang saya ingin melakukannya.” Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-”Pak Tua”, panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.
Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.
Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? “Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja,” kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: “Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan.”
Jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai “Johnny” dan ayahnya adalah “Tn. White”), wakil direktur utama Taco: “Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat.”
Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.
Ada tiga pilihan. Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu. Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White. Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan. Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana: Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan
uang tunai; menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik; dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.
Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: “Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, ‘Sekarang mari kita bereskan tempat ini’.”
Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam. Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan. Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: “Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi.”
Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru–dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: “Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu.” Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan. Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.
Dari titik rendah pada musim semi ‘ tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.–tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.
Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.
Question
1. Apa pandangan Taco tentang KM?
Kemajuan suatu perusahaan bersumber pada modal manusia bukan
pada uang anggaran modal.
2. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan
tersebut ?
a) Memberikan kepuasan terhadap karyawan bahwa jasa Mereka
dihargai oleh pihak Perusahaan.
b) Meningkatkan skill para karyawan sehingga produktivitas kerja
Mereka meningkat.
3. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal
yang sama atau ada strategi yang lain?
Saya tidak akan melakukan pemecatan terhadap karyawan. Yang Saya
lakukan adalah tidak memperpanjang karyawan yang memiliki
statuskontrak/magang sedangkan untuk karyawan tetap, tidak
memberikankenaikan gaji selama masa kritis akan tetapi Saya akan
menjanjikan bonus ketika situasi ekonomi membaik supaya
produktivitas karyawan tidak menurun. Selain itu, mengurangi budget-
budget yang berlebihan seperti jika karyawan melakukan dinas ke luar
kota dan biasanya menginap di hotel berbintang lima dapat digantikan
dengan menginap di hotel berbintang tiga.Disamping itu juga mengurangi
budget yang bersifat entertaint
4. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis?
Sudah efektif, walaupun Taco mengorbankan sebagian besar
karyawannya.
5. Apa hal penting yang bisa dipelajari?
Mengatur keuangan perusahaan sehingga dapat digunakan secara efektif
terutama pada masa krisis ekonomi dan peningkatan ketrampilan
karyawannya melalui fasilitas-fasilitas yang tersedia.
Week 1
Mini case 1 – Saatchi & Saatchi
In December 1994, as a result of sustained pressure from the principal shareholders, Maurice Saatchi was dismissed from his post as chairman of the company. Saatchi, a controversial figure, had founded and managed the firm. His dismissal was intended to prevent a further sharp fall in the company’s share prices, and it was greeted with initial enthusiasm.
However, the consequences were fatal. Maurice Saatchi quickly formed a new company, continued to trade under the name of Saatchi, and recruited many of the most creative employees from the old company. Owing to this enormous loss of intellectual capital, CORDIANT, the company which succeeded SAATCHI & SAATCHI, lost customer accounts worth over £50m. in a matter of weeks. The share price collapsed by a further third in the following six months.
Mini case 2 – Volkswagen & General Motors
The danger of losing knowledge when key workers depart is by no means restricted to traditionally creative industries such as advertising, design or entertainment. A case in point is the dramatic move of Josh Ignacio Upez, chief of purchasing at GENERAL MOTORS, to VOLKSWAGEN.
This move was the subject of a lengthy debate. GENERAL MOTORS initially made massive demands for damages, alleging that documents or computer files had been transferred illegally. However, this dispute was eclipsed by the fact that here too, the loss of a key employee was followed by the exodus of a whole group of highly skilled managers. Uncoded intellectual assets of incalculable value were carried off in the heads of the renegades, and were irrevocably lost for GENERAL MOTORS.
Questions to answer
Untuk kedua kasus diatas berikan bahasan anda untuk :
- Apa faktor knowledge dalam penekanan kasus diatas?
Pemanfaatan sumber daya manusia dalam suatu perusahaan atau organisasi.
- Apa saja kesalahan dari perubahan-perusahaan yang ada diatas?
- Kegagalan perusahaan dalam memanfaatkan knowledge yang ada berupa sumber daya manusia seperti yang dipaparkan dalam kasus pertama dimana Maurice Saatchi yang semula adalah seorang pimpinan tertinggi sebuah perusahaan berjangka yang diberhentikan dari pekerjaannya dan membangun suatu perusahaan baru, dimana Dia banyak merekrut orang-orang yang memiliki kapasitas intelektual yang tinggi akan tetapi Dia tidak dapat memanfaatkan intektual daripada karyawannya tersebut dan mengakibatkan Dia kehilangan seorang Customer yang bernilai lebih dari £50m dan mengalami penurunan nilai saham sebanyak 3 kali selama 6 bulan berturut-turut.
- Menurunnya tingkat kepercayaan pegawai terhadap perusahaan akibat adanya tuduhan tanpa didasari bukti-bukti yang kuat bahwa seorang pegawai telah melakukan penyimpangan dan mengakibatkan perusahaan kehilangan asset berharganya yaitu banyaknya para pegawai yang memiliki kompetensi yang tinggi di bidangnya. Contohnya pada General motor, dimana Josh Ignacio Upez yang merupakan seorang Kepala pembelian di General Motor, dituntut telah memindahtangankan dokumen atau file secara illegal tanpa didasari bukti yang kuat. Akhirnya Josh memutuskan untuk berhenti dari General Motor dan bekerja di Volkswagen. Berhentinya Josh dari General Motor,diikuti dengan banyaknya pegawai General Motor yang memiliki kemampuan yang tinggi memutuskan untuk keluar dari perusahaan tersebut dan bekerja pada perusahaan lain.
- Apa saja faktor pembelajaran yang didapat dari kasus pendek diatas?
- Suatu perusahaan perlu mengetahui kompetensi dari setiap pegawainya sehingga knowledge dalam suatu perusahaan dapat digunakan secara optimal.
- Perlunya membentuk pekerja pengetahuan sebagai agen utama untuk menciptakan value kemudian mengembangkan value tersebut sehingga perusahaan mampu berkompetisi dan mampu menyelesaikan setiap masalah yang ada.
FedEx (Week 9)
1. Keberhasilan organizational learning dan networking dalam menunjang atau hasil dari implementasi KM di organisasi adalah
– Keberhasilannya berupa terlaksananya dengan cepat proses knowledege management di organisasi yang berupa sharing knowledge di dalam organisasi serta mudahnya sebuah organisasi dalam akses knowledge management yang ada. Berupa:
- Customer FedEx bisa mengecek paketnya ada dimana. Pada intinya mempermudah customer dalam memesan, paket proses pelacakan dan pemantauan.
- Kemampuan FedEx untuk berbagi informasi antara operasi / departemen dalam perusahaan dan antara organisasi-organisasi untuk menghasilkan efisiensi operasional, mengurangi biaya dan meningkatkan layanan pelanggan adalah utama terobosan untuk mengekspresikan industri transportasi.
– Hasil dari organizational learning direalisasikan oleh FedEx berupa penambahan divisi baru dan pembaharuan nama perusahaan/divisi sesuai tujuan bisnisnya yang berupa knowledge goalnya pada masing-masing pembaharuan. Perkembangan tersebut dapat dilihat pada tahun 1999 dimana FedEx diklaim sebagai perusahaan yg menawarkan ‘total one-stop shopping’ untuk solusi pada semua tingkatan rantai pasokan.
2. Gambaran umum seperti apa bentuk dashboard knowledge management untuk lini-lini yang ada diperusahaan tersebut. (dengan gambar yang mendukung akan lebih baik) berupa web yang disediakan oleh FedEx:
– FedEx memberikan fasilitas-fasilitas yang mempermudah serta mempercepat Customer dalam pencarian atau pelacakan barang ”Track by Tracking Number”.
Dimana telah tersedianya kode-kode tertentu yang dibuat oleh FedEx dalam mempermudah pelacakan barang.
“Enter any combination of up to 30 FedEx tracking, or Door Tag numbers: (one per line) You can also track FedEx Office orders by entering order numbers.”
Customer diminta memasukkan kombinasi number kemudian akan ditampilkan barang tersebut telah sampai di daerah mana.
– Dapat juga dilakukan via Referensi dan juga E-mail.
– FedEx juga memberikan knowledge tentang InSight, Trade Networksnya serta Wireless Solution.
3. Nilai-nilai KM dan pembelajaran yang didapat dari kasus yang ada adalah
– Penentuan knowledge goal sangat penting untuk menetukan arah bisnis.
– Untuk membangun sebuah KM dibutuhkan peran infrastruktur yang mendukung KM tersebut.
– Identifikasi dan acquisition knowledge yang dimiliki perusahaan sangat berpengaruh dalam membangun sebuah KM.
– Berdasarkan knowledge goal, identifikasi, dan acquisition dapat dilakukan KM development sesuai dengan KM goalnya.
– Pembuatan Digital Dashboard dan Portal (advance dashboard to view KM) yang baik sangat membantu customer untuk mendapatkan informasi sebuah organisasi/ perusahaan.
FedEx (Week 6)
1. Knowledge yang penting bagi perusahaan diantaranya:
– Knowedge berupa Strategi perusahaan dengan menggunakan IT untuk membantu pelanggan mengambil keuntungan dari pasar internasional. Untuk bersaing pada basis global, komponen kunci fisik infrastruktur harus berada di tempat untuk menghubungkan GDP dunia, serta pengelolaan dan pemanfaatan aliran informasi, yang berkaitan dengan pengiriman fisik yaitu, berupa kendali atas pergerakan barang.
- Tahun 1980-an, FedEx memberi jauh lebih dari 100.000 set PC sarat dengan FedEx perangkat lunak, yang dirancang untuk menghubungkan pelanggan dan login ke FedEx pemesanan dan pelacakan system
- FedEx juga yang pertama untuk mengeluarkan scanner genggam kepada pengemudi yang diberitahu pelanggan ketika paket dijemput atau disampaikan
- FedEx menjadi pertama perusahaan transportasi besar untuk memulai sebuah situs web yang termasuk pelacakan dan pelacakan kemampuan. Internet akan mengubah cara bisnis untuk beroperasi dan cara orang akan berinteraksi.
– Knowledge berupa Strategi bisnis berupa penguncian pelanggan dengan tingkat belum pernah terjadi sebelumnya integrasi teknologi yang telah dimiliki perusahaan. Dengan memberikan pelayanan yang terbaik.
- Meskipun teknologi merupakan faktor utama dalam perancangan cerdas perusahaan, pelayanan pelanggan dengan call centre sangat diperlukan, perusahaan FedEx juga mengambil langkah-langkah besar untuk mempertimbangkan faktor-faktor tak berwujud yang dapat mempengaruhi tingkat layanan, seperti kepuasan kerja agen. Untuk meningkatkan kualitas hidup untuk beberapa senior perusahaan, atau lebih berpengalaman panggilan kepada agen, perusahaan menerapkan program baru yang memungkinkan agen bekerja dari rumah.
- Agent ini terhubung ke sistem pusat panggilan perusahaan melalui data dan suara perumahan jaringan. Program ini memiliki dampak positif yang mengejutkan di tingkat pelayanan kami secara keseluruhan dan menghasilkan kepuasan juga kepada agen. Program ini juga memungkinkan FedEx untuk kembali rute panggilan off-situs, dampak tak terduga operasi di pusat-pusat panggilan utama kami.
- Perusahaan mendapatkan bukti bahwa fokus pada call centre berupa investasi strategis secara dramatis dapat mempercepat resolusi pelanggan dan meningkatkan kepuasan pelanggan, yang mendorong orang lain dalam industri jasa untuk bekerja dengan tim pusat panggilan mereka dan di luar vendor untuk melaksanakan lebih cerdas, yaitu call centre berguna untuk pelayanan pelanggan.
– Knowledge tentang Manajemen logistik pelanggan
- Tahun 1974, FedEx memulai operasi logistik dengan Bank Parts.
- FedEx membangun sebuah gudang kecil pada akhir dari fasilitas pemilahan di Memphis. Ini adalah usaha pertama FedEx di multipleclient dalam pergudangan.
- Pelanggan akan menelepon dan memerintahkan pengiriman bagian dan urutan
akan mengambil pada hari yang sama. Itu juga FedEx pertama layanan nilai tambah di luar transportasi dasar. Dari sana, sisi logistik bola salju bisnis
Selama tiga dekade berikutnya, FedEx pertumbuhan bisnis transportasi
disebabkan oleh sejumlah faktor eksternal yang FedEx cepat untuk memanfaatkan. Ini termasuk:
• Pemerintah deregulasi industri penerbangan, yang mengizinkan pendaratan
pesawat angkut yang lebih besar, sehingga mengurangi biaya operasional untuk FedEx.
• Deregulasi dari industri angkutan, yang memungkinkan untuk mendirikan FedEx sistem angkutan truk daerah untuk biaya yang lebih rendah lebih lanjut pada perjalanan jarak pendek.
• Perdagangan deregulasi di Asia Pasifik, yang membuka pasar baru untuk FedEx. Memperluas global menjadi prioritas bagi FedEx.
• Teknologi aplikasi terobosan dan inovasi dipromosikan signifikan
kemajuan untuk pelanggan memesan, paket proses pelacakan dan pemantauan.
• Rising inflasi dan persaingan global menimbulkan tekanan yang lebih besar pada usaha untuk meminimalkan biaya operasi, termasuk pelaksanaan justin –
waktu inventarisasi sistem manajemen, dll Hal ini juga membuat tuntutan untuk kecepatan dan ketepatan dalam segala aspek bisnis.
– Knowledge Manajemen Sumber Daya Manusia bertujuan untuk menarik, mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan karyawan berkinerja tinggi yang menambah organisasi keuntungan kompetitif. Manajemen Sumber Daya Manusia sekarang dianggap sebagai mitra strategis dari manajemen perusahaan. Kebijakan dan strategi departemen Human Resources Management harus diselaraskan dengan perusahaan dalam rangka mencapai keuntungan pada pasar global.
Strategic HRM bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi melalui perbaikan cara sumber daya manusia (tenaga kerja) dikelola. Perubahan dalam lingkungan eksternal bisnis selama bertahun-tahun yang telah difokuskan pada pentingnya sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan organisasi dan tujuan.
FedEx Express menghargai karyawan dan percaya bahwa yang karyawan yang memiliki motivasi tinggi dan kepuasan tenaga kerja sangat penting dalam menyediakan layanan berkualitas. Perusahaan yakin, bahwa karyawan tersebut memiliki keunggulan kompetitif. FedEx Express merekrut karyawan berbakat, terampil dan termotivasi sehingga membedakan FedEx dari pesaing mereka. Perusahaan membuat strategi Manajemen Sumber Daya Manusia secara khusus agar sesuai dengan tujuan perusahaan. Perusahaan mempromosikan sebuah lingkungan kerja yang dibangun di atas “Orang-Service-Laba” prinsip. HR kebijakan dan praktik di FedEx Express dirancang untuk memusatkan perhatian pada kesejahteraan tenaga kerja dengan memberikan kesempatan yang sama, kompetitif gaji dan tunjangan, pelatihan dan pengembangan karir program, program-program pelatihan yang efektif dan lain-lain. Angkatan kerja merupakan sumber keunggulan kompetitif bagi FedEx Express.
– FedEx percaya bahwa investasi waktu dan uang ke dalam strategi dan teknologi yang membantu perusahaan lebih efisien menanggapi pelanggan bertanya sehingga memiliki dampak positif pada keberhasilan jangka panjang perusahaan.
Ref :
http://www.corp.att.com/canada/cstories/fedex.html
Dasar menentukan hal tersebut sebagai knowledge yang penting.
– Dapat mempengaruhi keberhasilan dan juga kemajuan dari sebuah organisasi atau perusahanaan. Dan dapat dikatakan sebagai petunjuk dalam penentuan arah kebijaksanaan yang akan diambil organisasi atau perusahaan.
– Memiliki dampak yang besar terhadap organisasi atau perusahaan
– Pengatur langkah-langkah yang akan dan harus diambil sebuah organisasi atau perusahaan dalam mengembangkan organisasi atau perusahaannya sehingga dapat bersaing dengan perusahaan lain serta dapat masuk dalam persaingan pasar global.
2. Jelas ada dimana perusahaan Fedex merupakan perusahaan yang memasuki pasar internasional dan ingin mengembangkannya secara global maka sudah barang tentu berpengaruh terhadap aspek lintas budaya yang akan dilakukan perusahaan. Baik secara secara internal maupun external perusahaan. Dengan mengembangkan cabangnya di berbagai negara serta perdagangan pasar internasional.
Cara transfer knowledge lintas budaya ini dilakukan atau diatasi permasalahannya dengan:
– Organisasi atau perusahaan harus memiliki pemahaman knowledge dalam konteks budaya yang ada, agar tidak kehilangan esensinya pada waktu disebarluaskan ke dalam lingkungan budaya yang berbeda.
– McFarley berpendapat bahwa knowledge selalu berubah ketika dia berpindah tempat. Dalam perjalanannya knowledge itu selalu mengalami penerjemahan, tidak dapat berpindah secara linier saja. Oleh sebab itu materi knowledge dan hubungan antar ruang menjadi hal yang perlu diperhatikan dalam konteks perjalanan knowledge. Hubungan antar ruang menjadi hal yang penting dalam perjalanan knowledge, sebab pertemuan antar ruang yang berbeda memerlukan penyelarasan antara kompetensi dan pengalaman individu-individu dalam ruang tersebut selama proses belajar. Belajar, menurut McFarley, berlangsung dalam konteks dekat dan jauh dalam ekologi spasial yang kompleks (2006:301).
– Oleh karena itu dalam lintas budaya ini, McFarley melihat pentingnya fokus pada pemahaman terhadap pengetahuan orang lokal, politik lokal serta geografi sebagai hal utama. Bukan berarti hal itu menempatkan pengetahuan lokal sebagai sesuatu yang mempunyai hak istimewa dibandingkan dengan pengetahuan orang luar, tetapi pendekatan tersebut melibatkan negosiasi dari berbagai situasi berbeda dari pengetahuan, seperti pengetahuan lokal, posisi negara pemberi bantuan donor atau negara yang terlibat dalam issue tersebut, dan lain-lainnya (2006:301).
– Kemampuan untuk melihat perbedaan tentang knowledge antar dua budaya, serta kemampuan untuk melakukan sinergi yang menggabungkan kekuatan dari masing-masing budaya tersebut, melibatkan kemampuan untuk melihat cara berpikir yang berbeda dari yang biasa kita lakukan. Peter Senge menyebutnya sebagai kemampuan untuk melakukan shifting mind atau metanoia. Kemampuan tersebut sangat diperlukan dalam proses belajar seseorang, agar dapat menerima ide-ide baru. Dalam hal ini menurut Peter Senge arti belajar itu sendiri seharusnya meliputi perubahan yang fundamental atau pergerakan dari sebuah pikiran. Apabila hal tersebut dilakukan maka melalui belajar seseorang bisa dikatakan mencipta ulang dirinya sendiri, sehingga dia dapat melakukan sesuatu yang sebelumnya tidak dapat dia lakukan (1994:13-14). Oleh sebab itu kapasitas dia untuk membuat sesuatu yang baru menjadi lebih besar.
– Kapasitas seseorang bertambah karena dia dapat mengubah cara pandang dan hubungannya dengan dunia. Cara pandang dan hubungan tersebut, menurut Peter Senge, didasarkan pada asumsi yang sangat mendasar, general atau berupa gambar atau image yang mempengaruhi pemahaman kita tentang dunia dan bagaimana kita bertindak atau yang disebut sebagai mental model (1994:8). Sehingga kapasitas seseorang bertambah karena belajar, disebabkan karena keberhasilannya untuk keluar dari mental model lama, ke mental model baru.
– Hal terakhir yang perlu dikemukakan adalah kompetensi yang diperlukan bagi orang-orang yang terlibat dalam proses knowledge sharing lintas budaya ini. Menurut Kayes, dkk. (2005:582) ada beberapa kompetensi yang diperlukan oleh seseorang dalam melakukan knowledge sharing tersebut, yaitu:
1. Valuing different cultures.
– Kemampuan untuk memahami kompleksitas norma budaya dan bagaimana hal tersebut memberi kontribusi bagi terciptanya pengetahuan baru.
2. Building relationship within the host cultures.
– Dengan membangun hubungan dengan orang-orang lokal akan memungkinkan proses penciptaan pengetahuan baru.
3. Listening and observing
– Kemampuan mendengarkan dan mengamati akan membuat orang memahami budaya lokal dan praktek-praktek yang ada untuk mengerti rasional di belakang praktek tersebut.
4. Coping with ambiguity
– Kemampuan untuk melihat permasalahan bukan sebagai sesuatu yang menyebabkan kebingungan tetapi hanya menganggap sebagai sesuatu hal baru yang perlu dipelajari.
5. Translating complex ideas
– Kemampuan untuk menjelaskan ide yang kompleks dalam bahasa dan makna local.
6. Taking action
– Kemampuan untuk bertindak dan membuat keputusan dan bertindak.
7. Managing others
– Kemampuan untuk mengorganisasikan staf local dan expatriate serta mengatasi konflik di antara mereka
Ref :
http://komunitaskm.multiply.com/journal/item/13
Cara yang digunakan FedEx dalam hal transfer knowledge lintas budaya ini dilakukan atau diatasi permasalahannya dengan:
– Tahun 1994-1997 FedEx mulai melakukan pelayanan berbasis internet, Hal ini membutuhkan penyesuaian di setiap cabangnya, terutama area-area yang pada masih belum benar-benar merasakan internet secara luas dan merata
– Perusahaan FedEx juga memutuskan untuk mengembangkan sistem global untuk implementasi di seluruh dunia, dengan fungsi-fungsi seperti berbagai mata uang dan beberapa bahasa.
– Dengan adanya layanan pengiriman semalan, FedEx sadar akan perbedaan budaya dan regional di setiap cabangnya, terutama dalam hal waktu. Jadi kalau di Eropa sekarang siang, tetapi di indonesia sekarang malam. Maka untuk mengatasi kebutuhan konsumen yg seperti itu, FedEx memberikan layanan pengiriman semalam.
FedEx (Week 3)
1) Background perusahaan (termasuk visi dan misi) dan pembahasan kasus
atau dasar cerita secara umum.
– FedEx berawal dari sebuah perusahaan industri transportasi ekspres. Kemudian mengembangkan bisnisnya dan menjadi perusahaan pelopor industri transportasi ekspres dan logistik. FedEx berubah dari sebuah perusahaan pengiriman ekspres menjadi sebuah perusahaan logistic global dan perusahaan pengelola rantai pemasok (supply- chain management).
Dalam perkembangannya, FedEx selain melakukan investasi yg besar dalam IT, FedEx juga melakukan reorganisasi struktur organisasi, reorganisasi operasi internal, dan menarik pelanggan dengan value-added yg diberikan melalui integrasi IT nya dengan harapan mempermudah FedEx melakukan bisnis dengan seluruh keluarga FedEx .
– FedEx beroperasi dibawah sebuah perusahaan bernama Federal Express, dimana perusahaan ini memiliki visi dan misi menciptakan suatu e-business dan operasi logistik dimana para costumernya dapat melakukan pengiriman barang, pengecekan barang dan lain sebagainya dalam satu waktu. Selain itu, menyediakan market business to business,bekerjasama dengan perusahan lokal dan international yang menyediakan layanan transportasi pada berbagai bisnis, memperluas pasar nasional dan international dalam mencari keuntungan dari pasar baru dan untk mendapatkan sumber daya yang murah.
– Di dalam menjalankan perusahaannya FedEx selalu membuat strategi-startegi bisnis baru untuk mengunci pelanggannya. FedEx rela mengeluarkan banyak biaya awal untuk pembangunan infrastruktur Teknologi Informasi yang bertujuan untuk jangka panjang berupa memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan. Tindakan yang dilakukan perusahaan merupakan solusi yang tepat untuk perusahaan yang lintas sinergi. Pengembangan infrastruktur informasi dan logistik yang tepat untuk menciptakan solusi e-bisnis terbaik untuk pelanggannya.
2) Bagaimana keadaan dan peran perusahaan di ekonomi global?
– FedEx menjadi sebuah perusahaan Supply Chain Management bagi perusahaan lainnya secara global.
– FedEx menjadi perusahaan pelopor industri transportasi ekspres dan logistik.
– FedEx memiliki potensi sebagai perusahaan pelopor dalam perdagangan melalui internet. Strategi perusahaan adalah menggunakan IT untuk membantu pelanggan mengambil keuntungan dari pasar internasional.
– Harus memiliki strategi-stategi bisnis yang dapat dihandalkan, prediksi bisnis yang tepat dalam menghadapi ekonomi global.
– Peran perusahaan dengan memanfaatan fasilitas teknologi informasi dengan maksimal, yang berupa internet, e-commerce, e-bisnis, e-tailing dan sebagainya serta pendokumentasian yang baik dengan menyediakan library digital mempermudah dalam share maupun penyerapan knowledge dengan membuat Knowledge Management perusahaan. Yang pada akhirnya berdampak langsung dengan perkembangan ekonomi global.
– keadaan dan peran perusahaan terhadap ekonomi global dengan memperbaiki serta meningkatkan produktivitas di perusahaan dan memberikan solusi-solusi yang tepat serta pemikiran-pemikiran yang jauh kedepan. Teknologi Informasi dan Knowledge Management menjadi satua kesatuan yang tidak bisa dipisahkan sehingga menghasilkan strategi-strategi bisnis baru.
– pemanfaatan fasilitas berupa pesawat milik sendiri dengan maksimal, dimana perusahaan lain lebih cenderung untuk melakukan kerjasa sama dengan pihak jasa penerbangan lain. Akan tetapi hal itu justru menguntungkan FedEx karena memiliki daya muat yg lebih besar dan tidak perlu membooking ruang untuk paketnya. Dan pada akhirnya menjadikan perusahan memiliki daya saing yang tinggi dalam menghadapi ekonomi global.
3) Fitur apa yang sudah atau seharusnya sudah digunakan dalam hal dukungan teknologi dan implementasi Knowledge management?
– Pendokumentasian data yang berupa library digital.
– Fasilitas Web Internet dan Pertukaran data elektronik (EDI).
– E-commerce, E-bisnis, E-tailing, barcoding scanner genggam pada paket yang akan dikirim.
– Pengembangan strategi bisnis berupa sistem operasi 24 jam